要弄清什么是校长的价值领导力，必须先弄清“文化”以及“学校文化”的内涵。对于“文化”，我有两个基本的认识：

第一，“文化”就是人的生活方式，就是人的活法，而生活方式最核心的部分是人的价值观或者价值取向。一个人有什么样的价值观、价值取向，就会有什么样的生活之路与职业之路。

我曾看过一个材料，日本松下公司创办第一年就做了一个250年的发展规划，它的创办人讲，松下公司是一个培养圣贤之人的地方，我们最好的产品是人，电器只是附带的。也许正是这样的价值取向，才使松下公司历经多次经济危机依然基业常青。

文化的力量首先是一种价值的力量。此外，作为一种文化的生活方式还包括思维方式和行为方式。

第二，文化就是“文”和“化”的通融、转化。对于校长而言，“文”就是你的办学思想、你对教育的理解等；“化”就是通过你的管理，把你的“文”“化”到学校的每一项工作中去，“化”到你的中层干部以及师生的日常言行中去。所以，“文化”就是“文”以“化”之、以“文”“化”之。

那么，什么是学校文化？学校文化即学校师生和领导者有特色的生活方式，有特色的价值观、思维方式和行为方式。

总之，价值观是学校文化的核心和前提。校长的价值领导力，及校长对某一核心价值的理解、运用、转化和创造的能力。其中的关键词是“转化”。

那么，校长的价值领导力具体表现在哪些方面呢？

一、对社会主流价值的理解力和把握力

校长的一个重大责任就是把社会的核心价值、主流价值通过学校传递给我们的下一代。在我看来，当代社会的主流价值包括民主、科学、和谐、发展、公平、自主、自觉、尊严、幸福等等。校长有义务、有责任理解和把握当代社会的主流价值，并把它渗透在学校的办学之中。

二、对当代基础教育改革中主流价值的选择力和执行力

在改革的时代，校长必须在多种价值取向中做出选择。

笔者比较认可的代代中国基础教育改革中的主流价值包括：

1．“学生立场”

何谓“学生立场”？我很认同叶澜教授的观点，第一，“学生立场”不等于“以学生为中心”。“以学生为中心”与原来“以教师为中心”一样，都是将教与学割裂开来、对立起来。这是一种非此即彼的思维方式。事实上，教与学是一个整体，所以现在我进课堂，既不单纯看教，也不单纯看学，而是看教与学互动生成的质与量。第二，它意味着学生的实际状态成为教育教学的起点和出发点，成为教学目标制定的依据。第三，它要求我们关注学生的成长需要或者发展需要。这三句话构成了“学生立场”。

2．成事、成人

过去我们管理“事”的意识很强，但很少考虑“事”成了，“人”成了没有。比如：课题做完了、计划做好了，但干部教师的思维方式、价值观、能力有没有因为做这个“事”变化了、发展了？

3．培育生命自觉

这是我近两年讲得很多的一个话题。

我有两个研究生毕业后做了猎头。他们发现，特别优秀的顶尖人才无论从事什么职业，都有一个共同特征——非常自主、非常自觉，他们从不用上司催促，总是会主动寻找新的工作任务。这样自主、自觉的人，可能就是我们这个时代最需要培养的人。

在我看来，生命自觉主要包含以下几层意思：

一是“明自我”，及对自我的生命自觉。孔子很早就告诫我们，人在一生的不同阶段都要学会“明自我”。比如：所谓“三十而立”，不仅是说人到30岁要成家立业了，更是说，人到了这个岁数，自己这辈子要追求什么、有什么人生信念，要自主、自觉地“立”起来了。可能就是我们这个时代最需要培养的人。

北京大学著名学者钱理群先生曾提到一个观点——教育就是立人。这句话我不分赞成，部分不赞成。因为教育的最终目标应该是从“立人”开始，而以“人立”结束，即让学生能够自主自觉地站立于宇宙、自然、社会之间，这就是人们通常所说的“自立”。

对于教师而言，什么叫“明自我”？就是要学会策划自我的职业生涯。现在很多学校都让教师做三年、五年的发展规划，这一点非常重要。策划自我的前提就是“明白我”，就是要明白，作为一个教师，我的优势在哪儿、劣势在哪儿、潜势又在哪儿。

二是“明他人”，即对他人生命的敏感、尊重和敬畏。之所以把敏感放在尊重和敬畏的前面，是因为没有对他人生命存在的敏感，就不会有对他人的尊重。这种敏感和尊重一定是表现在各种生活细节之中的。

三是“明环境”。一个有环境自觉的人首先会主动挖掘这个环境中的有利资源。比如：我在华东师范大学这么长时间了，有谁逛过校内的书店（这个书店是上海市教育类图书最全、最新的一个书店）？其次，他会对环境中潜藏的对自己发展不利的因素保持必要的敏感，能找到它、规避它、化解它。

如果一个人既能“明自我”，也能“明他人”，更能“明环境”，他就是一个有生命自觉的人。

三、对本校主流价值的提炼力和变革力

一个校长进入一所学校后有两大任务：第一个任务要承接学校的传统，不要做革命性的改革家，不要匆匆忙忙就颠覆和否定传统，因为没有传统就没有根基。第二个任务是在传统的基础上再造新传统。这样的校长功德无量。

传统是什么？传统的核心就是学校的主流价值，它是一所学校的魂、神和气。那么，我们怎样提炼出属于自己学校的主流价值呢？

每个校长都可以想一想：我校最核心的文化传统是什么？我们能用几个字把学校的主流价值提炼出来吗？

四、对主流价值的渗透力和转化力

校长的价值领导力最终体现为对学校确立的主流价值的渗透力和转化力，体现为“文以化之”或“以文化之”的能力。这在校长价值领导力中是最核心、最重要、最关键的因素。渗透、转化的基本路径包括以下几个方面：

1．语言化

有研究发现，当代中国政府官员起草的文件言说的方式，甚至包括不少学者的文体、语言风格都是典型的毛泽东文体。毛泽东是20世纪影响世界的十大人物，他的影响之一即体现在语言上。上世纪六、七十年代，中国人的语言方式和表达方式常常与毛主席语录、毛泽东文选直接相关。当你用一个人的语言表达自己的思考时，他语言中蕴含的价值观也就渗透到你的头脑中去了。

我曾到重庆的一所小学调研，上午校长介绍学校在教学变革中的几个历程、几个板块，下午我们召开骨干教师座谈会，我发现这些教师讲的一些概念和商务校长讲得差不多，这说明，校长的语言变成了教师的语言，教师已经在不知不觉中学会用校长的语言方式和概念表达自己的经验。这就“化”进去了。

2．视角化

我们每个人都会带着一副“眼镜”看世界、看教育、看课堂、看学校，甚至看自己的人生。我们出去听报告、参加会议，就是去学习、掌握新的“眼镜”，即看问题的新视角。如果我们的干部教师能够学会用校长的“眼镜”看问题、策划和评价自己的工作，那么，这位校长就做到了渗透和转化。

3．体制化、机制化、制度化

校长要把主流价值观“化”到学校的每一项工作中去，先要在管理体制、管理架构上实现转化。比如：现在有些学校把原来的德育处改为学生发展部，以体现“学生立场”，有的学校把原来的教务处、科研室并成课程教研室，以强化课程意识、课程领导力与执行力，同时把科研“化”在教学中，使其日常化，这就在体制上、管理架构上体现了主流价值观的要求。

接下来是要在机制上渗透主流价值观。“新基础教育”先后提出学校要创设四大机制：一是校长负责和民主参与的治校机制，而是分工合作与协作推进的实施机制，三是评价反馈与激励完善的发展机制，三是评价反馈与激励完善的发展机制，四是常规保证与研究创新的动力机制。

最后要关注制度，制度与机制不同：机制是学校运行管理中的魂魄，而制度是让机制能够顺利运行的载体或抓手。所以机制是魂，制度是体。制度是从理念到行动的中介。校长要让干部、教师、学生把学校的主流价值观或核心理念变为行动，就必须从制度抓起。什么是好的学校制度？那就是有魂魄、能够把主流价值观渗透其中的制度；什么是不好的学校制度？那就是魂不附体或魂不守舍的制度。

如何在制度中渗透、转化我们的主流价值观？比如：怎样的制度设计能体现民主的价值观？我们是这样做的：一是方案制定的“全员制”。而是项目决策的“表决制”。三是计划实施的“部门制”。四是监督评价的“述职制”。就拿监督评价来说，一个学年过去了，怎么评价干部做得好不好？不是写一个报告总结一下就完了，“述职制”要求的是“研究性述职”或“答辩性述职”，全体教师现场提问，这样就把述职的过程变成了研究的过程。民主的价值观通过这样的制度设计即实现了转化和渗透。

再举个例子，怎么通过制度体现协作的价值观？每个“新基础教育”的实验校中都有不同的梯队，那么，怎么才能让不同的梯队之间形成互动、协作的关系？我们的做法是：每周有一天上午安排各梯队的互动。第一节课，由第三梯队的教师，尤其是新教师上课，其他教师听课。第二节课，上课的教师自己反思。第三节课，第二梯队的教师出场，上与第三梯队同样的内容。第四节课，所有教师集中，第三梯队的教师先说课、反思，第二梯队的教师评第三梯队的课，并说自己的课。最后，第一梯队的教师出场，既要点评二、三梯队的课，还要对第二梯队的评课做出点评。这样，各个梯队就能够充分的协作互动起来。

现在我非常关注教师的有效学习问题。最近我们提出要提升教师的“现场学习力”。什么叫“现场”？教室上课即上课的现场，听别人的研讨课、观摩课，及听课的现场。中小学教师大量的时间是在现场中，所以“现场学习力”的提升至为关键。

笔者也是经常在现场的，我常提醒自己，进入现场要带好两个东西：第一，带好我的“钉子”，牢固地盯住上课教师的语言点和思想点，不要让我的注意力轻易的分散。第二，带好我的“钩子”，把他的价值观和思想“钩出来”，“钩”到我自己的课堂中去。提升现场学习力光景道理不够，要靠制度。比如：教师在校内听本校老师的课，我们设计了一个制度，即听课后要做到“三个一”：至少发现这个老师一个亮点、指出一个缺点、提出一条改进的建议。学期末检查教师的听课笔记，看有没有落实“三个一”。而校外听课制度就不能是“三个一”了。校外一讲就完了，经常是听的时候很激动，听完很平静，回去很麻木，一动不动。怎么解决这个问题呢？我们设计了一个制度：听课教师回来后，要上两种课中的一种，第一中叫样板课或典范课，即如果外校教师的课上得不错，那么你可以照葫芦画瓢，给全组甚至全校教师上课，而且要讲出那位教师的课好在哪里、你为什么欣赏？第二种叫改进课或移植课，即你觉得外校教师的课不错，但不一定适合我，因此就不能照葫芦画瓢，必须改进后要上课。这就是实现转化的过程——把听的上出来、做出来，不能光听不做。这就是制度的价值。

4．团队化

通过团队的打造来渗透和转化学校的主流价值是一个非常重要的途径。现在很流行打造领导团队、教研团队、教师团队等，但有的学校的“团队”不像真正意义上的团队，而更像一个团伙。团队和团伙有什么差异呢？我认为团队有四大特征：第一，认同性。干部师生达成了一种价值的共识。第二，自主性。每个干部教师都能自主遵循学校的主流价值观，都能在校长不在的时候自觉地做好岗位内的事情。第三，思考性。比如一年过去了，我们反思一下，如果学校改革的绝大部分策略、做事都是校长自己想出来的，那说明学校还没有形成团队，全校只有校长一个大脑在思考问题；如果有很多措施都是由教职工提出来的，就说明有很多个大脑共同思考学校的发展。这就是团队。第四，协作性。大家有协作的意识、协作的制度、协作的行为。

总之，当学校所有的团队都能共同言说、理解、运用校长的观点或理念时，校长的价值领导力就得到充分的实现了。

5．环境化

环境化就是校长要把学校的主流价值观“化”到学校的物质环境中去。这需要校长具备对环境的敏感。

冯恩洪校长给我讲过一个故事。2000年他到广州出差，入住著名的白天鹅大酒店。进去前，他不由自主地把北风吹乱的头发捋一捋，把卷起的裤脚放下去。这是他突然想：我为什么要这样，又不是去相亲？他观察，周围的很多人都跟他一样，进酒店大门前，都要把自己修饰一下。为什么？带着这个疑问，他走进酒店，又发现了一个问题：刚才在外面还随地里面的环境异常整洁和优雅，人处在这样的环境中，自己的行为必然会受到约束。这就是“环境即课程”的道理。

他反思，为什么我们学校三令五申，要求学生不要随地吐痰，但效果始终不佳？第一，建平的校园环境是清洁工打扫的学生不会珍惜。第二，建平的校园环境还不够整洁和优雅。因此他回到学校后就从这里开始了物质环境的建设。

再举一个例子，《中小学管理》（2010年第1期）曾刊登一篇北京白家庄小学的校长写的文章，其中谈到他们是如何将学校的核心价值观——“尊重”转化到学校的环境设计中的。第一，学校的墙壁、楼道，处处都从孩子的视角设计，而不是从成人的视角设计。我们都知道“让学校的每一面墙壁都说话”，但说谁的话？我们说的常常是成人、名人的话，这当然有必要，但还要说学生的话，甚至家长的话。这就体现了对学生的尊重。第二，让孩子们来参与学校环境的设计。这样做就能体现和渗透学校“尊重”的主流价值观。

6．课程与教学化

通过校本课程的开发，把校长的、学校的主流价值通过课程体现出来。如我们说要坚持“学生立场”，那些就要把它渗透到教学中，尤其是体现在教学设计中。因此，“新基础教育”教学设计的方案第一项是教学目标，第二项就是教学目标制定的依据，其中重点就是在教学设计中如何渗透、转化“学生立场”。

 

作者：李政涛（华东师范大学教授，博士生导师）